Santé mentale de la dirigeante : comment votre organisation peut contribuer à votre épuisement.

Pendant plusieurs années, j’ai vécu chaque mois une situation qui m’épuisait. J’étais alors contrôleur de gestion et nous devions, en quelques jours seulement, produire et analyser les résultats de l’entreprise. Au fil du temps, les délais étaient passés de cinq jours à trois, puis à deux, sans que tout ce qui se passait en amont ait accéléré pour autant.

Alors je compensais. J’anticipais, je cherchais les informations manquantes, je trouvais des solutions pour que le travail soit malgré tout rendu à temps. Et nous y arrivions. Vu de l’extérieur, tout fonctionnait. Mais ce fonctionnement avait un coût : stress, fatigue, brouillard mental et cette sensation de porter des choses qui n’étaient pas complètement de mon ressort.

Avec le recul, je comprends que je n’avais pas seulement trop de travail. J’étais devenue l’amortisseur d’un système qui ne fonctionnait plus correctement.

Et si, lorsque nous parlons de santé mentale des dirigeantes, nous regardions aussi de ce côté-là ?

Face au stress ou à la fatigue, nous cherchons assez naturellement des solutions du côté de nous-mêmes : mieux nous organiser, mieux déléguer, apprendre à lâcher prise, poser davantage de limites. Toutes ces pistes sont utiles, mais elles ne disent pas tout.

Une dirigeante qui arbitre toute la journée n’a peut-être pas seulement « du mal à déléguer ». Peut-être que les responsabilités ne sont plus suffisamment claires. Celle qui vérifie tout n’a peut-être pas uniquement un besoin de contrôle : peut-être a-t-elle appris que si elle ne vérifiait pas, certaines choses n’étaient effectivement pas faites. Et celle que l’on sollicite constamment n’a peut-être pas simplement un problème de gestion du temps : peut-être que son organisation a progressivement pris l’habitude de faire remonter vers elle les décisions, les tensions et les problèmes.

C’est ce que le regard systémique nous invite notamment à observer : non pas seulement la personne ou le problème pris isolément, mais les interactions entre les personnes et les boucles qui finissent par s’installer.

Imaginons par exemple deux directeurs d’un CODIR qui ne parviennent plus à s’entendre sur un projet. Le sujet remonte à la dirigeante. Elle arbitre et le projet repart. Au désaccord suivant, ils la sollicitent de nouveau et elle arbitre encore. Progressivement, plus elle résout leurs difficultés, moins ils ont besoin de construire eux-mêmes une manière de les résoudre. Et plus les problèmes remontent jusqu’à elle, plus elle devient indispensable.

Quelques mois plus tard, elle peut avoir le sentiment qu’elle doit tout gérer et que personne ne prend ses responsabilités. Ses collaborateurs, eux, peuvent commencer à penser qu’elle veut tout contrôler et qu’elle ne sait pas déléguer. Sans que personne ne l’ait réellement décidé, chacun finit par renforcer le comportement de l’autre.

C’est une boucle. Et nous en créons tous, souvent sans même nous en rendre compte.

Les organisations ne se dérèglent pas toujours avec fracas. Cela commence souvent par des choses beaucoup plus discrètes : une décision qui remonte systématiquement d’un niveau, un conflit que

l’on contourne, une personne qui compense pour une autre, une information qui circule mal, une dirigeante que l’on sollicite dix fois par jour pour « juste cinq minutes ».

Pris séparément, ces événements paraissent anodins. Lorsqu’ils deviennent récurrents, ils peuvent pourtant être les signaux faibles d’un fonctionnement qui est en train de se dérégler.

Notre propre ressenti peut également nous alerter. La fatigue qui s’installe, l’irritabilité, la difficulté à nous concentrer ou cette impression de ne plus avoir suffisamment d’espace mental pour réfléchir peuvent nous inviter à ne pas regarder seulement ce qui se passe en nous, mais également ce qui se passe autour de nous.

Alors, avant de chercher une nouvelle méthode de gestion du temps, de délégation ou de gestion du stress, peut-être pouvons-nous commencer par observer notre organisation.

Pendant quelques jours, observez ce qui vient jusqu’à vous et tout ce que vous faites, parfois presque automatiquement, pour que votre entreprise continue à fonctionner.

Puis posez-vous ces cinq questions :

• Qu’est-ce qui remonte systématiquement jusqu’à moi alors que cela pourrait être traité ailleurs ? Une décision, une validation, un arbitrage, un conflit ?
• Qu’est-ce que je compense depuis si longtemps que j’ai fini par trouver cela normal ? Un manque d’information, une responsabilité mal définie, quelqu’un qui ne prend pas certaines décisions ?
• Quels problèmes est-ce que je règle encore et encore sans qu’ils disparaissent réellement ? Lorsqu’un même problème revient régulièrement, peut-être faut-il commencer à regarder autrement la manière dont nous essayons de le résoudre.
• Où suis-je devenue indispensable ? Et qu’est-ce qui, dans le fonctionnement de mon organisation, a progressivement créé cette dépendance ?
• Qu’est-ce que je fais moi-même, avec les meilleures intentions du monde, qui contribue peut-être à maintenir ce fonctionnement ?

Cette dernière question est sans doute la plus inconfortable. Mais c’est aussi celle qui peut nous redonner le plus de pouvoir d’action.

Car regarder le système ne signifie pas chercher un coupable. Il s’agit de comprendre ce qui se joue dans les interactions et de repérer les endroits où quelque chose peut changer.

Une fois une situation identifiée, l’objectif n’est pas de tout réorganiser, mais de choisir un fonctionnement récurrent qui vous prend de l’énergie et de l’observer autrement.

Essayez de décrire très simplement la boucle : quand cette situation se produit, que faites-vous ? Comment les autres réagissent-ils ? Et en quoi leur réaction vous conduit-elle à refaire, encore une fois, la même chose ?

Puis posez-vous une dernière question : qu’est-ce que je pourrais faire différemment, à mon niveau, pour ne pas reproduire exactement la même réponse ?

Il ne s’agit pas nécessairement de trouver immédiatement la bonne solution. Il s’agit d’introduire un petit changement dans un fonctionnement devenu automatique et d’observer ce que cela produit.

C’est l’un des enseignements intéressants du regard systémique : nous ne pouvons pas toujours changer les autres, mais nous pouvons modifier notre manière d’interagir avec eux. Et lorsqu’une interaction change, le système ne peut plus tout à fait fonctionner comme avant.

Prendre soin de la santé mentale d’une dirigeante, c’est bien sûr prendre soin de la personne, de ses limites et de son énergie. Mais c’est aussi regarder l’organisation qu’elle porte et la manière dont elle fonctionne réellement.

Et c’est probablement encore plus difficile lorsque l’on est entrepreneure. Parce que nous sommes au cœur de notre entreprise, nous manquons parfois de distance pour voir les habitudes qui se sont installées, les responsabilités que nous avons progressivement récupérées ou les fonctionnements que nous compensons depuis des mois.

C’est aussi là que le collectif peut jouer un rôle précieux. Échanger avec d’autres entrepreneures, confronter nos façons de faire, entendre une autre lecture de ce que nous vivons permet parfois de voir en quelques minutes ce que nous ne voyions plus depuis des mois. C’est l’une des forces d’un réseau comme Action’elles : ne pas rester seule à l’intérieur de son propre système, mais pouvoir s’appuyer sur le regard et l’expérience d’autres femmes qui connaissent elles aussi la réalité de l’entrepreneuriat.

Alors, en cette rentrée, plutôt que de nous demander uniquement comment faire plus, mieux, plus vite ou comment réussir à tenir, nous pouvons peut-être commencer par une autre question : qu’est-ce que mon organisation me demande aujourd’hui d’absorber, et que pourrais-je commencer à faire différemment ?

Parce que préserver notre santé mentale ne signifie pas seulement apprendre à mieux résister. C’est aussi reprendre du pouvoir sur la manière dont nous faisons fonctionner nos entreprises.

Et lorsque les femmes entrepreneures prennent soin à la fois d’elles-mêmes et des systèmes qu’elles construisent, c’est aussi leur capacité à entreprendre, décider et faire grandir leurs projets dans la durée qu’elles préservent.